生産管理システムの導入には、莫大なコストがかかります。しかしながら、実際に生産管理システムを導入した会社の中には、十分その機能を活かしきれていない例も少なくありません。
将来的な社運をも左右しかねない生産管理システムの新規導入。本格的に導入を検討する際には、十分な議論や課題の洗い出し、様々なシミュレーション等を通じ、失敗リスクを最小限に抑えた形で本稼働を迎えたいものです。
当ページでは、生産管理システム導入の一連の流れを「検討フェーズ」「導入フェーズ」「稼働フェーズ」の3つに分け、それぞれのフェーズでの流れやポイントを詳しく解説しています。生産管理システム導入のイメージ作りにお役立ていただければ幸いです。
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生産効率の大幅な向上を見込める生産管理システムですが、それが全社的に大きなプロジェクトである以上、導入に失敗すると経営に少なからぬダメージがもたらされます。失敗を避けるためには、導入前に十分な検討を行うことが大事。まずは、生産管理システムの「検討フェーズ」について、大切なポイントをしっかりと押さえておきましょう。
生産管理システムの導入を検討する背景には、何らかのきっかけがあります。きっかけとは、つまり現場での「課題」です。
まずは、生産管理システムの導入を初めて検討するケースでのきっかけ・課題、および、システムの入れ替えを検討するケースでのきっかけ・課題について見てみましょう。
初めて検討するケースでのきっかけ・課題は、たとえば次のようなものです。
一言で言えば、「生産管理システムを導入しなければ、業務が効率的に回らない」という状況が露呈してきたことが、初めて導入を検討するケースの主なきっかけ・課題となります。
入れ替えを検討するケースでのきっかけ・課題は、たとえば次のようなものです。
一言で言えば、「導入中の生産管理システムでは、これからの業務を効率的に回すことができない」という状況になりつつあることが、入れ替えを検討するケースの主なきっかけ・課題となります。
高額なコストを投入して生産管理システムを導入したにも関わらず、事実上、失敗に終わってしまうケースもあります。生産管理システムを導入すれば必ず業務の効率化が実現するわけではない、という点には留意しておいたほうが良いでしょう。
たとえば御社の現場では、導入後、次のような事態が想定されないでしょうか？よく現場をイメージしながら考えてみてください。
これらのような失敗のリスクを一つ一つ潰していきながら、生産管理システムの導入を検討していく必要があります。
生産管理システム導入の検討フェーズは、大きく分けて「全社的な意志の統合」「必要な要件の抽出」「自社に合ったシステムの選定」の3つのプロセスで構成されます。それぞれを詳しく見ていきましょう。
生産管理システムを導入する最終的な目的を明確化し、経営トップから管理職、管理職から現場へという順番で目的を浸透させ、生産管理システムの導入に向けた全社的な意志の統合を図ります。
このプロセスで必要なポイントは次の3点になります。
管理職や経営陣が生産管理システムの導入に前向きであれば、その理由や目的を経営トップに伝え、経営トップに導入の意志を固めてもらいます。
この際に注意すべきことは、「現場の声を集めてから経営トップに伝える」という順番ではなく、「経営トップが意志を固めてから現場の声を集める」という順番にすること。現場のヒアリングを先に行ってしまうと、全社横断的な一つの目的を共有することが難しくなるからです。
生産管理システムの導入を通じて生産性をアップさせるためには、生産に直接関わる部署に比重を置いた視点ではなく、部署を超えた全社的な視点を持つことが大切です。なぜならば、社内の全ての部署は、何らかの形で生産性に関与しているからです。
たとえば、営業部門であれば販売機会のロスを防止すること、資材部門であれば在庫を削減することなどが、全社的な生産性を改善させます。総務・経理部門や人事・労務部門などの働きも、最終的には生産性に影響を与えます。
生産管理システムは、全ての部署において生産性向上という共通の目標を持ちながら導入を検討していくべきものとなります。
生産管理システムを効率的に導入するためには、導入に向けたフェーズごとに全社的なプロジェクト体制を構築することが理想的です。
たとえば、各部門で生産管理システム導入の担当者を選任し、その上にプロジェクトリーダーを選定する。さらにその上に、プロジェクト責任者として経営陣を配置する、という形です。
膨大なエネルギーを必要とする作業になるため、システム導入に向けて精力的に動いた従業員を人事的に評価するなど、プロジェクトメンバー全員が前向きになれる社内制度を用意することも有効でしょう。
最終的に目指す共通目標を常に念頭に置きつつ、自社に特有の状況なども考慮のうえ、導入する生産管理システムに必要な要件を洗い出します。
この段階において意識すべき点は、次の３点です。
前述の通り、生産管理システムの導入は、社内の全部署に関与する形で全社的な生産性をアップさせる取り組みです。各プロジェクトメンバーは、自身の取り組みが全社の将来に影響を与えるという緊張感のもと、強い当事者意識を持ってプロジェクト達成を目指す必要があります。
プロジェクトが完結するまでの間、「追加的にあれもやったほうがいいのでは？」「これもやったほうが現場は助かるだろう」など、様々な思いや情報がプロジェクトメンバーたちを巡ります。
もちろん、それが大切なものであれば追加的に導入を検討しても良いのですが、基本的には、あまり細かい部分にとらわれないほうが良いでしょう。常に、最初に決めた導入目的に照らしながら、優先順位の高いものから検討していくことが大事です。
上述の内容に関連しますが、生産管理に関連する全てに対応できるシステムを構築しようとすると、なかなか上手くいきません。生産管理システムに万能性を求める姿勢ではなく、まずは目標達成に必要不可欠な範囲を明確化し、その範囲に絞り込む形で全力を投入する姿勢が大切です。
全社的な意志の統合が取られ、システム導入に必要な要件が抽出されたら、次に具体的なシステムを選定する段階となります。
この段階における大事なポイントは次の3点です。
たとえば、「組立」中心の会社と「加工」中心の会社とでは、生産管理システムにおける要件の種類・優先順位が異なります。システムを選定する際には、自社の業種や業態に適したタイプのものを検討しましょう。
ベンダーからのプレゼンを受ける際、想定していなかった様々な特徴や機能を紹介されることがあります。それらの細かい機能はとても魅力的ですが、あくまでも当初の「導入目的」を見失わないようにしてください。常に「導入目的」に資する機能かどうかを検討しながら、システムの選定にあたりましょう。
また、「導入目的」の視点を忘れると、システム選定で本質的な要件を見落としたり、不必要な機能に投資するリスクがあります。業務の棚卸しを行い、現状の課題を洗い出して、どの業務にどのような解決策が必要かを整理しましょう。
生産管理システムの導入においては、ベンダー選びも非常に大切な要素となります。「自社の業種や業態をよく理解してるかどうか」「導入実績は豊富かどうか」「経営基盤がしっかりとしたベンダーかどうか」「十分なサポート体制があるかどうか」などをチェックし、信頼できるベンダーを選定するようにしましょう。
生産管理システムの選定には、市場で提供されているシステムの機能、コスト、サポート体制などを比較検討するための市場調査が不可欠です。自社の業種や業務プロセスに最適なシステムを選択するためには、具体的な選定基準を設け、それに基づいて市場調査を行う必要があります。
導入プロジェクトは、経営層から現場のスタッフまで幅広く関係者を巻き込んだ全社的な取り組みにすることが重要です。プロジェクトの成功は、経営層の強力なサポートと現場のニーズを理解し、統合する能力に依存します。目的の明確化と合わせて、プロジェクトの優先順位を定め、全社的な最適化を目指しましょう。
注意するポイントの他に、最低限「選び方もここだけは抑えておきたい」という部分があります。それは次の6点です。
クラウド型とオンプレミス型の違いを理解し、自社に合った形態を選ぶことが重要です。クラウド型は初期投資が少なく、リモートアクセスが可能ですが、オンプレミス型はデータの管理やセキュリティ面で優れています。
導入するシステムが、自社の業務範囲と生産形態に適しているか確認します。業種や取り扱う品目によって、最適な生産形態は異なります。これを見落とすと、生産性や業務効率の向上が期待できません。
必要な機能を有し、かつ将来的な業務拡張や変化に柔軟に対応できるシステムを選定します。パッケージソフトの場合、カスタマイズの限界がある点を考慮し、独自システムの構築も選択肢に入れるべきです。
初期導入コストだけでなく、長期的な運用コストも含めて総合的に評価し、コストパフォーマンスの高いシステムを選定します。隠れたコストを見逃さないようにすることが重要です。
導入後のサポート体制やベンダーの信頼性も選定基準に含めます。トラブル発生時の対応や、定期的なメンテナンスサポートが充実しているかどうかを確認することが重要です。
実際に導入後に期待される運用ができるか、利益が出るまでの期間など、導入後のシミュレーションを行い、具体的な計画を立てることが重要です。これにより、導入後の効果を正確に評価し、必要な調整を行うことが可能になります。
これらのポイントを踏まえ、生産管理システムの選定は、単に機能やコストだけでなく、自社の業務プロセスや将来的なビジョンに合致するかどうかを総合的に評価することが重要です。適切なシステム選定により、生産管理の効率化を実現し、組織全体の生産性向上に貢献できます。
「検討フェーズ」で道を誤ったりボタンを掛け違えたりすると、その後の「導入フェーズ」や「稼働フェーズ」に大きなマイナスをもたらす可能性があります。想定されるリスクや他社の失敗事例なども十分に考慮のうえ、慎重に導入を検討していきましょう。
社内で十分な検討を行ったら、次に導入フェーズへと入ります。
生産管理システムの導入にあたっては、「システムを導入したからOK」という単純なものではありません。後になってから「こうしておけば良かった」「この機能は要らなかった」とならないよう、シミュレーションを十分に行う必要があります。このシミュレーションの段階が導入フェーズにあたる部分、と理解しておいて良いでしょう。
生産管理システムの一般的な導入フェーズで行われることを大きく分けると、「FIT & GAP分析」と「並行稼働」の2種類。また、通常は「並行稼働」の前に、現場に適合したシステムとして稼働させるよう「カスタマイズ開発」と「マスター登録」が行われます。
FIT & GAP分析とは、導入するシステムが自社に適合しているかどうか（FIT）、システムと自社の業務との乖離はどの程度か（GAP）を分析するプロセスのこと。通常は、このFIT & GAP分析から得られた結果をもとに、システムを自社に合った形に変えていく「カスタマイズ開発」が行われます。
一方で、生産管理システムのベンダーの中には、この一般的な流れとは異なるプロセスを採用しているところもあります。カスタマイズ開発を前提とせず、初めから導入企業の業種・業態に合ったパッケージシステムを用意しているベンダーです。
このタイプのベンダーにおいては、導入企業の強みとなる部分のみカスタマイズ開発を検討するものの、コスト削減や運用の属人化防止を目的に、基本的にはカスタマイズを行いません。どうしてもカスタマイズで微調整が必要な場合に限り、拡張ツールや開発ツールを利用して、導入企業の目的に合わせた機能を追加します。このタイプのプロセスのことを、一般的なFIT & GAP分析のプロセスと区別し、「フィッティング分析」と呼ぶことがあります。
フィッティング分析を前提としたパッケージシステムには、主に次の2つのメリットがあります。
これらのメリットが自社の目的に適合しているならば、FIT & GAP分析を採用している一般的なシステムではなく、フィッティング分析を採用しているパッケージシステムの導入を検討してみても良いでしょう。
パッケージシステムが推奨する標準業務フローと、システム導入後の新たな業務フローを比較・検証しながら、新たな業務フローを少しずつ慎重に策定していく流れとなります。
一般的な生産管理システムの導入フェーズにおいては、並行稼働をする前に、カスタマイズ開発とマスター登録が行われます。
並行稼働とは、既存の生産管理システムと新たな生産管理システムを並行して稼働させ、新たな生産管理システムの精度などを検証する段階のこと。システムを本稼働させる前に行なわれる、各機能の調整プロセスと考えて良いでしょう。
並行稼働には、「全部並行」と「一部並行」の2種類があります。「全部並行」とは、既存の生産管理システムと新たな生産管理システムの全てを並行稼働させること。「一部並行」とは、両システムの一部のみを並行稼働させることを言います。
どちらかの並行稼働を経て、土日などにシステム切替を行い、月曜日から新たなシステムを本稼働させる流れとなります。
一般的な生産管理システムではなく、パッケージシステムを導入する場合には、並行稼働前のカスタマイズ開発とマスター登録に代わり、「マスターシミュレーション」と「運用シミュレーション」が行われることがあります。
品目マスターや構成マスターなどを実際に登録した上で、想定通りの所要量計算の結果を得られるかどうかを確認する作業が、マスターシミュレーションです。繰り返しマスターシミュレーションをすることで、慎重にマスター登録のルールを作り上げていきます。
パッケージシステムには、パッケージそれぞれに応じた特性があります。この特性をよく理解し、目的通りに稼働するよう適正なマスター設定を行う必要があります。
マスター設定をすれば、後は既存のマスターを登録するだけで終わるとは限りません。基本的に、マスター作成には手間と時間を要すると考えておいたほうが良いでしょう。
本業とのバランスも考えながら、「誰が、いつまでに、どのようなマスターを準備するか」について、綿密な計画を立てておく必要があります。
マスター作成の計画通りに作業が進捗しているかどうかを、管理者は随時確認する必要があります。予定通りに導入スケジュールを推進させるため、進捗の確認作業は大切です。
新たに導入する生産管理システムの運用フローに基づき、実際のデータを利用して受注から製造、製造から出荷などの回転が円滑に進むかどうかを確認する作業が、運用シミュレーションです。
シミュレーションの結果、調整が必要になったら改めて異なるシミュレーションを行うなど、繰り返し運用シミュレーションを行いながら慎重に運用方針の策定を目指します。
シミュレーション上の業務データではなく、実際に行われている業務データを基に運用シミュレーションを行います。
ベンダーが作成済みの一般的な操作マニュアルとは別に、導入する会社独自の運用マニュアルを作成します。誰がいつどのようにシステムを運用するかは会社によって異なるため、会社独自の運用マニュアルの作成は欠かせません。会社独自の運用ルールをマニュアル化することで、運用の属人化を防ぐこともできます。
運用シミュレーションが終了したら、システム運用に関わる全メンバーに向けて水平展開を行います。
新旧の生産管理システムを比較しながら、確実な生産効率のアップを狙うためには、導入フェーズで行う一連の作業・シミュレーションは非常に重要な部分となります。
膨大な作業の中でも、新たな生産管理システムを導入する目的を見失わないよう、軸足をしっかりと固めつつ慎重に自社システムを構築していきましょう。
導入フェーズを終えたら、いよいよ導入の最終段階となる稼働フェーズへと入ります。
稼働フェーズとは、旧システムを停止させて新システムに完全移行する段階のこと。長期間にわたる様々な検証・シミュレーションを経て到達するフェーズですが、実際にシステムを本稼働させてみると、検討フェーズや導入フェーズでは俎上に上がらなかった様々な課題が見つかります。現場では、それらの課題を一つ一つ解決していく必要があるため、「システムを本稼働させたからプロジェクトは解散」というわけにはいきません。
本稼働に入ってからも、定期的にシステムの見直し・検討を続ける必要があります。
検討フェーズ、導入フェーズを経て、旧システムや旧運用を停止させ、新システムのみで通常通りの生産を行える状態にします。
本稼働直前まで気が抜けないことはもちろんですが、本稼働をスタートさせた後も、システムや運用方法を微調整しながら少しずつ自社に合った形へと作り上げていくことが必要です。
旧システムを新システムに切り替えた後に何らかの問題が発覚したとしても、簡単に旧システムに戻すことはできません。新システムの稼働直前期においては、万全の体制が想定される段階まで様々な最終確認作業を行う必要があります。
本稼働の直前に行う3つの重要ポイントを押さえておきましょう。
並行稼働の際に発見された問題点を、プロジェクトメンバー全員で再確認します。必要に応じ、問題点解決のための対策を改めて検討します。
本稼働切替のための基準を用意し、一つ一つの基準項目の達成状況について、「○（合格）」「△（条件付合格）」「×（不合格）」の3段階で判定します。システム導入における一般的な基準の他、会社独自の基準も加える形とします。
「○の数が全体の90%以上なら本稼働OK」などのように、最終判定基準も用意しておくようにしましょう。
新システムの本稼働に向けた具体的な日程等の計画を立てます。一般的には、切替作業を土日などの業務停止期間に行い、月曜日から新システムを本稼働させる流れとなります。
新システムの本稼働がスタートしたら、プロジェクトメンバー全員で稼働報告会を開催します。
稼働報告会とは、新システムの導入が無事に終了したことを報告し合う会合のこと。当初に設定した導入目的に照らしながら、本稼働後の現状や以後の目標、想定される効果や課題などについても全体で共有します。
本稼働がスタートした後も、運用していく中では様々な課題が発見されることになります。新システムの効果を最大限に発揮させるためには、それら一つ一つの課題を放置せず、PDCAを繰り返していきながらシステムをブラッシュアップさせることが大事。そのためにも、本稼働が始まってからもプロジェクトチームは解散せず、継続的にシステムの確認や改善を目指していく必要があります。
新システムの運用が定着した後も、定期的に運用プロジェクトメンバーで定例会を行い、導入目的の達成度などを確認・共有するようにします。
当初設定した目的を十分に達成できているならば問題はありませんが、もし達成できていないならば、何が問題になっているのかを話し合い、対策を検討します。自社で解決できない問題については、ベンダーを交えて話し合ってみても良いでしょう。いかなる話し合いであれ、当初の導入目的に立脚する姿勢が大切です。
生産管理システムを導入したとしても、導入直後から大きく生産性が上がるわけではありません。効果を実感するためには、本稼働から一定の期間が必要となるでしょう。
導入したシステムを疑わず、継続的な課題発見と対策を講じながら、少しずつ自社の生産性に貢献するシステムへと成長させていきましょう。
生産管理システムの「検討フェーズ」「導入フェーズ」「稼働フェーズ」について、それぞれ具体的な内容な流れ、ポイントなどをご紹介しました。
実際にシステムを導入するにあたっては、こちらでご紹介した内容とは異なるイレギュラーな対応が必要になることもあるでしょう。ベンダーのアドバイスも取り入れつつ、各現場に応じた適切な対応を検討してみてください。
なお、現実の生産現場においては、莫大なコストをかけて高機能なシステムを導入しているにも関わらず、現場が上手く使いこなせていない例が散見されます。経営陣が「こうあるべき」と考えるシステムと、現場が「これが欲しい」と考えるシステムに乖離があることが主な原因でしょう。
生産管理システムの導入を検討する際には、現場の要望をよく理解したベンダーを選び、かつ、現場での活用イメージが具体的に分かるシステムから検討していくことが大切です。
組立業における生産管理のベースは「部品管理表」にあります。製造工程や工程順序などに基づき、製品を作るために必要な部品を階層構造でまとめた表です。常に「部品管理表」に基づく形で、必要な部品の発注管理や在庫管理などを行います。
これらの管理をExcelで行っている業者もあるようですが、製品を構成する部品の種類・量が多ければ多いほど業務は煩雑化します。人的ミスの多発や労務上の問題にも発展しかねません。生産管理システムを導入すれば、仕入・製造・出荷の管理業務の大半が自動化されます。
加工業における生産管理業務では、工程計画や工程進捗の管理、共通在庫の管理、工程間在庫の管理がポイントとなります。工程計画や工程進捗の管理は加工業の基本ですが、加工業に多い共通材料の発注タイミングや発注量に関する判断と実務、現場では属人化傾向のある工程間在庫の管理業務も、加工業の生産性アップのためには重要な要素です。
生産管理システムを導入することで、これら複雑に入り組んだプロセスをリアルタイムで可視化・一元管理化することができるので、業務効率や生産性の向上が期待できます。
配合業の生産管理においては、何よりもまずレシピ（配合表）の管理が大切なポイントとなります。「仕込み量に対して○kg」などのように基準が変動したり単位変換が必要になったりすることもあるので、レシピ管理は簡単ではありません。単位や進捗を考慮しながらの在庫管理、HACCP厳守などの品質管理なども必要です。
企業規模や業態にもよりますが、今や紙ベースでのアナログ管理、Excelによる手作業での管理では、配合業の生産管理に対応できません。生産管理システムの導入は必須の状況です。
引用元：ネクスタ公式HP
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